Deutscher Gewerkschaftsbund

ARBEITSORGANISATION

Übereinander gelegte Hände mehrerer Personen (Symbolbild: Team)

Colourbox.de

Die Bedeutung der Arbeitsorganisation wird oft unterschätzt

Ausreichend Personal für die zu bewältigenden Aufgaben ist das „A & O“, soll die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben gelingen. In unterbesetzten Unternehmen und Dienststellen sind Überstunden, Arbeitsverdichtung und schrumpfende Möglichkeiten zur Arbeitszeitflexibilisierung für die Beschäftigten vorprogrammiert. Klar ist, dass ein zu enger Personalschlüssel Stress bedeutet und damit eine Gesundheitsbelastung darstellt.

Die Rolle der Arbeitsorganisation für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf wird oft unterschätzt. Tatsache ist: Eine gute Arbeitsorganisation eröffnet zahlreiche Möglichkeiten, die Vereinbarkeit zu erhöhen. Dabei geht es um weit mehr als „Kein Meeting nach 16:00 Uhr“.

 

Hier gibt es mehr Infos und Stellschrauben für die betriebliche Mitbestimmung:

  • Gute Arbeitsorganisation schafft Zufriedenheit

    Optimale Arbeitsprozesse kommen allen zugute: Sie reduzieren Belastungen und machen die Zeit für Privates planbar. Das schafft Zufriedenheit, sorgt für geringe Fehlzeiten und erhöht die Qualität der Arbeitsergebnisse. Davon profitieren dann alle: die Belegschaft, der Betrieb und die Kundinnen und Kunden.

    Es spricht Bände, wenn viele Beschäftigte als Hauptursache für psychische Belastungen am Arbeitsplatz eine schlechte Arbeitsorganisation nennen. So zeigen die Ergebnisse des DGB- Index Gute Arbeit von 2017: Wo Arbeitszeit entgrenzt ist und ständige Erreichbarkeit verlangt wird, fühlen sich die Menschen besonders belastet. Die Digitalisierung verstärkt diesen Trend. Der richtigen Mischung aus Selbstverantwortung und Gestaltungsfreiheit auf der einen und schützenden Spielregeln auf der anderen Seite kommt deshalb eine zentrale Rolle zu.

  • Zentrale Stellschrauben für Vereinbarkeitsfreundlichkeit

    Teamarbeit und wie eine Arbeitsgruppe zusammengesetzt ist entscheidet wesentlich darüber, wie gut sich Arbeit und sonstiges Leben miteinander in Einklang bringen lassen. Wenn möglich, sollten Teams vielfältig zusammengesetzt sein: Ältere und Jüngere, welche mit und welche ohne Familienaufgaben, Männer und Frauen sowie Menschen mit unterschiedlichem Know-How. So kommen unterschiedliche Erfahrungen, Bedarfe, Möglichkeiten und Kompetenzen zum Tragen. Außerdem unterscheiden sich in bunt gemischten Teams auch die persönlichen Bedürfnisse und Verpflichtungen, so dass Arbeitszeiten und -aufgaben gut aufgeteilt werden können. Im Idealfall ergänzen sich die Wünsche an Zeitgestaltung und der Vertretungsbedarf lässt sich ohne viel Aufwand gut regeln.

    Sollen neue Arbeitsprozesse eingeführt oder die Arbeiten neu verteilt werden, um die Familienfreundlichkeit zu erhöhen, müssen die Beschäftigten unbedingt beteiligt sein. Das Gleiche gilt für die Verteilung anstehender Aufgaben. Berät das Team gemeinsam, wie die Arbeit bewältigt werden soll, können die individuellen Lebenssituationen und die unterschiedlichen Bedarfe jedes und jeder Einzelnen mitbedacht werden. Zugleich entstehen oft bessere Ideen und klügere Lösungen, wenn alle mitdenken. So prägen die Kolleginnen und Kolleginnen nicht nur die internen Arbeitsabläufe mit, sondern tragen auch zur Entwicklung des Unternehmens bei.

    Die Planbarkeit von Arbeitszeiten ist sehr wichtig für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Von zentraler Bedeutung ist, dass Dienstpläne möglichst früh feststehen. Mitsprache der Beschäftigten bei dessen Gestaltung erhöht die Passfähigkeit und reduziert den Stress. Transparenz und ein guter Informationsaustausch sind dabei grundlegend.

    Auch der innerbetrieblichen Weiterbildungspolitik kommt eine wichtige Rolle für die Vereinbarkeitsfrage zu. Sie sollte darauf abstellen, dass die notwendigen Qualifikationen in Teams gut verteilt sind. Es ist vorteilhaft, wenn mehrere Beschäftigte über die nötigen Fertigkeiten und Kenntnisse verfügen, damit kein Engpass durch „Einzelspezialisten“ entsteht. So kann die Aufteilung der Arbeit optimiert werden und sowohl Flexibilität als auch Personalkapazität steigen. Kurzfristige Vertretungen bei familiären Notfällen lassen sich auf diese Weise relativ unkompliziert organisieren - genau wie reguläre Stellvertretungen, die immer bei kurzfristigen Ausfällen greifen.

    Eine familienfreundliche Urlaubsplanung kann eine große Erleichterung für Menschen mit Pflegeaufgaben sein. Das bedeutet, dass Eltern mit schulpflichtigen Kindern in den Ferienzeiten Vorrang eingeräumt wird. Zugleich sollte - falls nötig - ein fairer Ausgleich geschaffen werden.

  • Führungskräfte müssen ganzheitlich führen können

    Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle für eine familienfreundliche Arbeitsgestaltung – insofern ist das Thema Chefsache. Führungskompetenz bedeutet, die individuellen Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu kennen und praktische Lösungen zu entwickeln. Dafür müssen die Vorgesetzten im Gespräch mit ihren Teams sein, die Erfordernisse erkennen, aber ein offenes Ohr haben für Verbesserungsvorschläge bezüglich der Arbeitsorganisation. Ziel muss es sein, die betrieblichen Ziele und individuellen Bedürfnisse bestmöglichst in Einklang zu bringen.

    Studien belegen, dass das Konzept einer „ganzheitlichen Führung“ erfolgreicher ist als traditionell hierarchische Entscheidungsstrukturen – wobei „ganzheitlich“ bedeutet, dass nicht nur Arbeitsleistung und Arbeitsqualität von MitarbeiterInnen im Fokus stehen, sondern auch deren Persönlichkeit, privaten Interessen und Aufgaben mitbedacht werden.

    Genau wie in Bezug auf andere Verhaltensweisen haben Führungskräfte auch in puncto Vereinbarkeit eine wichtige Vorbildfunktion. Das bedeutet auch: Sie müssen praktisch vorleben, dass es im Unternehmen erwünscht ist, beispielsweise wegen Kindern pünktlich den Betrieb zu verlassen. Äußerst überzeugend sind auch Führungskräfte, die Jobsharing aufgrund privater Verpflichtungen betreiben.

  • Mobile Arbeit und Home Office: ein Beitrag zur verbesserten Vereinbarkeit

    Arbeiten jederzeit und an jedem Ort – neue Techniken machen das in immer mehr Branchen und in immer größeren Bereichen zur Option. Während früher in erster Linie das Arbeiten von zu Hause aus verbreitet war, gewinnt heute das mobile Arbeiten immer mehr Bedeutung. Wer unmittelbar in der Produktion oder in personenbezogenen Dienstleistungen arbeitet, hat seltener die Möglichkeit zum Home Office und Mobilen Arbeiten.

    Unter Home Office verstehen wir solche Arbeit, die in den eigenen vier Wänden stattfindet und von einem dort fest eingerichteten Arbeitsplatz aus erledigt wird. Mobil Arbeitenden steht es hingegen frei, von wo aus sie ihre Arbeiten erledigen: im Zug, Café oder im Büro.

    Home Office und Mobile Arbeit können, wenn sie gut organisiert sind, einen wichtigen Beitrag zur verbesserten Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf leisten: Zu Hause kann die Arbeit dann erledigt werden, wenn es gut mit dem übrigen Leben zusammenpasst. Läuft es gut, haben Beschäftigte mehr Zeitsouveränität, konzentriertere Arbeitsphasen und weniger Pendelzeiten - Zufriedenheit und Motivation steigen.

    Gleichzeitig birgt diese Form des Arbeitens auch Gefahren der Entgrenzung und Selbstausbeutung. Das Risiko der unentdeckten Mehrarbeit als auch der nicht eingehaltenen Ruhezeiten steigt. Damit können auch gesundheitliche Belastungen zunehmen. Viele befürchten, sie müssten außerhalb des Betriebes mehr leisten, weil ihre Arbeit nicht ausreichend wahrgenommen würde.

    Die betriebliche Arbeitsorganisation muss den veränderten Arbeitsorten Rechnung tragen; die Kommunikation zwischen KollegInnen, Absprachen und Meetings müssen überdacht und neu verabredet werden. Die Abläufe müssen so organisiert werden, dass sie das Sichtbarbleiben einzelner KollegInnen im Home Office aktiv unterstützen.

    Auch fällt es vielen schwer, Arbeit und Freizeit klar voneinander abzugrenzen. Das Arbeitszeitgesetz und die tariflichen Bestimmungen müssen auch bei Home Office und mobilem Arbeiten Beachtung finden. Wichtig ist hier, dass die Arbeitszeit vollständig erfasst und dokumentiert wird. Auch die Grenzen der Arbeitszeit, wie sie das Arbeitszeitgesetz vorsieht, müssen eingehalten werden.

    Interessant ist der Befund im „Monitor mobiles und entgrenztes Arbeiten“ des BMAS, der offenlegt, dass die Nutzung von Home Office unter den Beschäftigten seit 2013 nicht zugenommen hat. Die Erreichbarkeit der Beschäftigten außerhalb der Arbeitszeit für dienstliche Anliegen hat sich dagegen erhöht.

    Das Beharren auf physische Anwesenheit – die sogenannte Präsenzkultur – blockiert mögliche Potentiale für mobile Arbeit und Home Office. Aktuell bietet rund ein Drittel der Betriebe in Deutschland ihren Belegschaften die Möglichkeit, von zu Hause zu arbeiten. Je größer der Betrieb, desto eher besteht die Wahrscheinlichkeit, dass es auch Home Office und mobiles Arbeiten gibt. AkademikerInnen und Führungskräfte erhalten weit häufiger die Möglichkeit zum Home Office und Mobilen Arbeiten als geringer Qualifizierte.

  • Mobile Arbeit und Home Office: wie es den Beschäftigten nützt und nicht schadet

    Praktiker sprechen in Bezug auf den Arbeitsschutz bei mobiler Arbeit von einer Grauzone - denn bisher gibt es dafür keine klaren gesetzlichen Regelungen. Zur Sicherung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes bei Home Office bzw. Teleheimarbeit gilt die Arbeitsstättenverordnung. Somit ist es mitbestimmungspflichtige Aufgabe der Betriebsparteien, für eine gute Gestaltung dieser Arbeitsplätze zu sorgen.

    Das Management eines Unternehmens muss Verständnis entwickeln für einen Führungsstil auf Distanz und am besten von seiner Wirksamkeit überzeugt sein. Sensibilisierung und Schulung für „Führung auf Distanz“ sollte selbstverständlich sein für Leitungskräfte. So können sie Kolleginnen und Kollegen auch ermutigen, Home Office und mobiles Arbeiten tatsächlich in Anspruch zu nehmen und gehen – im Idealfall – mit gutem Beispiel voran. Wenn Führungskräfte selbst aus dem Home Office oder mobil arbeiten und Beschäftigte dazu anregen, dies ebenfalls zu tun, entwickelt sich die Unternehmenskultur positiv: Home Office und mobiles Arbeiten werden stärker genutzt.

    Von Bedeutung ist, dass die Beschäftigten in ihrer Verantwortung für sich selbst gestärkt und auf diese neue Arbeitsweise vorbereitet werden. Dazu gehört, sie hinsichtlich gesundheitsgerechten Arbeitsverhaltens zu qualifizieren und über Gefährdungen - etwa durch entgrenzte Arbeitszeiten - zu informieren. Gerade der Prozess der Einführung von Home Office und Mobilem Arbeiten muss eng begleitet werden. Hier ist die Kommunikation zwischen allen Beteiligten sehr wichtig. Eine Pilotphase kann empfehlenswert sein.

    Manche Betriebe bieten Kurse für ihre Beschäftigten, um Eigenverantwortung und Selbstachtsamkeit der Beschäftigten zu stärken.

    Darüber hinaus sollte es klare Regeln zur Erreichbarkeit geben. Diese müssen so gestaltet sein, dass eine Erreichbarkeit rund um die Uhr und die unkontrollierte Zunahme der Überstunden möglichst ausgeschlossen ist. Wie das konkret aussieht, sollte am besten in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung geregelt werden.

    Wichtig ist auch, dass ein Teleheimarbeitsplatz die Möglichkeit einer zeitlichen Befristung hat, damit den Beschäftigten grundsätzlich die Gelegenheit geboten wird, jederzeit auf ihren alten Arbeitsplatz zurückzukehren.

  • Was kann der Betriebsrat tun?

    • In Bezug auf Home Office und Mobiles Arbeiten hat der Betriebsrat ein sehr umfassendes Mitbestimmungsrecht. Dieses bezieht sich auf verschiedene Aspekte: Bei der Einführung mobiler Geräte im Betrieb, die mobile Arbeit überhaupt erst ermöglicht, greift § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. Hier ist die Zustimmung des Betriebsrats erforderlich, denn eine Leistungs- und Verhaltenskontrolle der Beschäftigten ist durch diese Geräte prinzipiell möglich.
    • Das Mitbestimmungsrecht bei der Gestaltung der Arbeitszeit gilt auch bei Home Office und Mobiler Arbeit. Im Vordergrund stehen hier Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit, die Pausen sowie die Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage.
    • § 89 BetrVG regelt die Mitbestimmung beim Arbeitsschutz und dem betrieblichen Umweltschutz.
    • Auch bei der Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung hat die Interessenvertretung Unterrichtungs- und Beratungsrechte (§90 BetrVG) sowie Mitbestimmungsrechte (§91 BetrVG). Das bedeutet auch, dass die Einrichtung eines Telearbeitsplatzes im Home Office mitbestimmungspflichtig ist. Gegenstand ist hier die räumliche und technische Ausgestaltung der Bedingungen, unter denen die Arbeitsaufgaben zu erfüllen sind. 

    Die Interessenvertretungen sollten darauf hinwirken, dass die Beschäftigten bei der Arbeitsorganisation möglichst viel selbst steuern können. Es gilt sie dabei zu unterstützen, entsprechende Fähigkeiten zu entwickeln. Zugleich sollte der Betriebsrat es aber nicht den einzelnen Personen überlassen, die Bedingungen der Arbeit auszuhandeln, sondern gleichzeitig kollektive Regelungen vereinbaren.

    Die Rahmenbedingungen von Home Office und Mobiler Arbeit sollten in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung geregelt werden. Es ist sinnvoll sich intensiver damit zu beschäftigen, welche Herausforderungen sich hier für die Mitbestimmung stellen und welche betriebliche Regelungspraxis es bereits gibt.

    Wie die Akteure der Mitbestimmung den technologischen Wandel strategisch und im Interesse der Beschäftigten mitgestalten können, lässt sich nachlesen bei der Hans-Böckler-Stiftung - hier gibt es auch Beispiele aus Betriebs- und Dienstvereinbarungen und einzelner Tarifverträge.

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